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3種績效指標提取的大致思路和衡量標準

02-20 09:36:56

3種績效指標提取的大致思路和衡量標準

“績效指標的提取”其重要性都不言而喻但是現實情況是,很多HR不知道如何提取績效指標,不清楚如何把績效指標的提取做得更好,這很有可能是因為他們還不清楚績效指標對企業的價值和意義,不知道為什么出發,自然就無法選擇正確道路。

通常情況下,我們提取績效指標的主要目的有兩個:一是讓員工的工作產生組織想要的結果;二是讓員工的工作行為過程符合流程和規范;本期我將從指標分類入手,逐一分享不同類別的績效指標應當怎樣提?

按照績效指標的內容不同,績效指標一般可分為三大類:公司/組織績效指標、部門績效指標和崗位績效指標。

一、公司/組織績效指標(總指標)
公司/組織績效,反映的是企業和部門的整體運營狀況,是企業群體員工和部門全體員工努力的結果,同時也可以評估出企業運營的健康狀況,以及企業戰略目標實現的程度。

公司/組織績效指標通常分為業績指標和關鍵工作任務,關鍵工作任務是為了實現戰略子目標而制定的重點工作,如果這些工作不能順利完成,相應的戰略目標也就不能達成;業績指標是組織績效指標的主要內容,衡量工作完成情況這個結果,只對事不對人,需要從財務、市場、運營和員工四個維度來進行衡量(因為完成戰略目標就是需要這四個維度的支撐,指標的維度包括效率、質量和成本三個維度)。

通常情況下,公司總指標提取最常采用的是平衡計分卡的模式方法。

比如:通過快速擴張提升業績、確保利潤增長,是某公司今年戰略的重點目標,那么如何快速擴張就是需要落實到具體工作任務的,同事也需要落實到具體的責任人和責任部門。(建議方法:研發更多的新產品、開拓更多新興市場和拓寬銷售渠道、創新營銷模式等)

二、部門績效指標(負責人指標)
職能部門的工作成果往往不易量化,績效指標選取和使用會面臨更多困難,因此很多公司對于職能部門人員直接采取固定工資方式,不設置績效工資。這種將職能部門人員排除在績效激勵范圍之外的做法其實忽視了職能部門創造的價值,使績效導向變得模糊,極可能導致職能人員自己都搞不清楚自己的工作價值。

長此以往,公司越不重視職能部門,職能部門價值就越發的難以彰顯,官僚主義、得過且過的不良氛圍就會滋生,職能部門人員導向模糊又使得職能部門能力更加低下,公司就更加的不認可職能部門價值,從而陷入了惡性循環。

那么,我們應該如何去做呢?回答是,要用一定的方法提取出部門績效指標。一般來說,部門績效指標采用的是平衡計分卡與目標分解相結合的方式。

如果發現企業指標分解以后涉及到本部門指標非常少,這時候就需要尋找與企業指標緊密關聯的內容,在進行指標提取。例如:企業總指標中有提升產品質量這一項,這時候作為HR部門,人員流失率就要成為部門考核指標了(因為生產線員工流失率非常高,可能是影響產品質量的重要因素之一)。

三、崗位績效指標(個人指標) 
企業戰略指標越往下,越容易被稀釋,提取難度越大。這時候我們就需要對那些為工作業績產生重大影響的工作職責和內容以及占用大量工作時間的工作職責和內容進行提取。 提取來源:崗位績效指標主要來源于上級指標分解、崗位職責與內外部客戶需求等。

因此在設計時,最好區分該崗位的交付重點。譬如銷售崗、技術崗等對結果交付較強的崗位,重點應偏重在結果性指標的設置;譬如行政服務剛、客服崗等對于一些過程交付要求較強的崗位,重點應在過程性指標的設置。

簡單來說,個人的指標提取流程可以分為2步:HR協助業務部門提取崗位績效指標→與員工確認績效指標。

在提取時若遇到困難,可借助**TC模型來思考,即:
該崗位的工作產出是什么?
要滿足內外部客戶哪些期望值?
期望值主要從Q(數量)、Q(質量)、T(時間)、C(成本)考慮,根據行業特點,亦可增加安全和滿意度兩方面。 

四、衡量績效考核指標提取的是否精準的標準 
判斷績效指標是否有效,主要運用SMART進行判斷: 
具體的(S):①考核指標是具體、明確的,是工作結果或關鍵行為;②評價標準準確定義,不存在含糊不清。 
可衡量的(M):①量化指標能夠精確計量;②不可量化指標準確描述關鍵控制點,行為特征表述清晰。 
可以實現的(A):考核數據信息可以有效獲取。 
相關聯的(R):考核結果是被考核者的行為或結果。 
有期限的(T):績效考核是一段時間內的工作績效,如果工作目標沒有確定時間期限,那就不具有可操作性。

(本文原載于績效俱樂部公眾微信)

相關關鍵詞:
品質管理 企業管理咨詢 企業管理論壇
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