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談談當前企業的主要幾種新產品研發管理模式

03-04 22:23:59

鄧小初

 

     新品研發常被當做企業發展的引擎,培育企業新的利潤增長點的重要武器,在劇烈變動的3C時代(客戶Customer、競爭Compete和變化Change),產品的生命周期正在顯著縮短,這使得現在比過去任何時候都更加強調市場調研、產品開發和市場營銷之間的相互作用,盈利模式及新產品的開發與企業的獲利及成長劃上了等號,所以,認真抓好新品研發的管理工作已經逐步成為企業的頭等大事。

    要做好研發管理,我們就得談研發管理的模式,但當前相當大部分企業沒有研發管理意識,不少大企業都是這樣,企業對產品的研發缺乏規劃,對市場缺乏調查,對人才缺乏培養,對研發過程缺乏有效有力的控制,對研發資源缺乏科學合理的配置。

      新品研發的管理模式有以下幾中,分別為: 以項目管理的職能式開發、PACE(產品及周期優化法)、IPD(集成產品開發)、 SGS(門徑管理系統)、PVM(產品價值管理模式)。清華大學、浙江大學等有學者提出一些新的管理模式,但主體框架基本沒在偏離以上幾種模式。

      以項目管理的職能式開發,是企業通常采用的產品開發模式,總經理或市場部門確定新產品創意和決定是否立項,研發/技術部門負責設計開發、測試,形成產品樣機或服務方案,再轉由生產部門批量制造,市場部門負責銷售,客戶服務部門提供售后服務,在這樣的管理體系下,很少有人全面地來看待產品的市場價值、產品戰略、開發方式和營銷組合,往往在不窺全貌的情況下做出新產品的開發決策。比如一家大型柴油機生產企業,幾乎還是靠剛開始工廠立項時的幾個產品在生存,新品開發沒有年度規劃,下游廠家來了幾臺新機訂單,就開始在原來的基礎上修修補補,沒有系統的基于工廠的生產能力和研發能力的市場調研和分析以及相關的系統的營銷策劃,很大程度上靠天吃飯,如果市場需求變化快的話,這種企業很快就會消失。這類企業能否生存與繼續發展,很大程度取決于企業老板的行業嗅覺和配套資源的調配能力。在企業發展到一定規模,特別是有多個產品在同時開發時,總經理往往會顧此失彼忙于“救火”,這樣企業的研發管理就會變得混亂。

     新品多了,我們的研發體制就要變了,分工就要更加明確了,所以就要加強研發流程控制,典型的流程驅動式的研發管理就是PACE了,強調產品開發是由決策流程來推動的,是一個可以管理、可以改善的流程,并非只有靠天才和運氣。產品開發過程需加以定義和實施,以保證企業相關人員都能有共同的認識,知道如何協調和配合等等,從中可以看出這種管理,是基于流程,提高管理的技術水平,技術特性還是比較明顯的。一些企業為強化這方面的管理,引入了6sigma設計,其好處是,既將項目研發管理流程化,又能有效利用6sigma提供的一系列的研發工具,但從當前引進的形勢看,也還是技術性太重,系統性不足,因為制造性企業大多引入DFSS-P,而DFSS-I卻引入很少,也缺乏從公司戰略的高度來看他們之間的關系;蛘哒f,這種管理,保障了怎么樣把研發的事做正確。

      那從研發管理的范疇,我們怎么確保做正確的事呢?IPD可以用來架構這套體系,它的基本思想是,新產品開發是一項投資決策,已上升到經濟的高度,IPD強調要對產品開發進行有效的投資組合分析,并在開發過程設置檢查點,通過階段性評審來決定項目是繼續、暫停還是改變方向。新產品基于市場開發,強調產品創新一定是基于市場需求和競爭分析的創新。為此,IPD把正確定義產品概念、市場需求作為流程的第一步,開始就把事情做正確。當然,流程控制的核心內容是比前述方法還要強大的。華為公司是IPD引入成功的典型。但IPD運行的不足主要是流程控制過于宏觀,微觀流程控制及方法論的提供上均顯不足,于是他們引入6SIGMA設計,一方面強化研發的質量管理,另一方面在強化支持IPD宏觀流程的各部門以及供應商之間的研發流程管理。對強化IPD運行的質量和效能均有很大的幫助。

      但IPD的思想在強調公司的研發與公司的戰略之間的關系上,還是有不足之處,或者說下力不足,所以,SGS和PVM 模式又有他們更大的優越性,但當前使用的企業較少,鑒于篇幅,就不再說明了。

     我們國家“自主創新”戰略的提出與實施,很大的一部分任務落在我們企業的身上,企業要強化研發管理,首先對研發管理的重要性要有明確的認識,然后對企業的研發管理的模式要比較熟知,以便根據企業發展的不同階段,選用不同的企業研發管理模式,以免耽誤了企業發展的進程,給企業發展帶來不必要的利潤損失與進程損失。

 


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研發管理咨詢 研發管理培訓 研發管理制度
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