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好目標的分解方法與判斷標準(上)丨有效解決工作績效問題的分析

04-13 12:03:31

原創:李正治(公眾號:績效俱樂部  喜馬拉雅FM:正治思想)

工作設計、任務劃分是企業管理中經常談到的話題,對于個人或是組織來說,合理地劃分工作任務是提高工作效能的前提。

這里我為什么強調的是“工作效能”而不是“工作效率”?

管理大師彼得德魯克曾說過:“效率是‘以正確的方式做事’,而效能則是‘做正確的事’。效率和效能不應偏廢,在效率和效能無法兼得時,我們應首先著眼于效能,然后再設法提高效率! 每個員工都應該做正確的事兒,這就是提高工作效能的要求。

然而,許多公司在組織發展整體過程中,不足夠注重工作任務的設計,缺乏工作效能的思維,對工作任務也沒有一個清晰的劃分,很容易造成員工績效考核內容與實際工作情況不相符,工作量大,但是工作效能也就是工作績效不樂觀。

要解決工作績效的問題,就要分析工作任務的來源,掌握目標指標分解的方法,以及判斷好目標的標準,這就是我們今天要講的主要內容。

 

一、任務設計劃分三個原則

1、目標-任務原則

企業是因目標而存在的。如果企業沒有目標,就不需要管理了。沒有正確的目標,也就不需要有效的管理了。

一個組織總要制定一個總體戰略,這是確定企業未來一段時間的總體發展方向,根據總體發展方向;各個業務單元以及職能領域,擬定各自的戰略,這稱為子戰略或者是職能領域的戰略。

所有的戰略都必須轉化成目標,目標是工作或任務的基礎。目標決定了企業的結構必須開展的關鍵活動以及最重要的任務,人員分配,是設計企業結構的基礎,也是設計具體單位和管理人員工作的基礎。

如果目標只是一些良好愿望,他們就毫無價值。他們必須分拆到工作當中,并以工作任務和工作計劃來體現,必須非常具體和毫不含糊。

所以,我們常講目標是不合理的,我們需要尋找實現這些目標路徑的合理性,而尋找目標路徑合理性的過程就是把目標變成任務,以及各種計劃、措施的過程。

目標-任務原則,就是戰略的目標化和任務化的過程,是協調企業各業務單位、職能部門之間,如何根據任務合理分配資源,具體做什么“正確”的工作的落實過程?以確保各個業務板塊通過任務劃分以后,依然能保證所有的工作都是圍繞公司戰略在執行的,而不是各自為政。

2、分工、協作原則

組織部門的劃分、業務的歸口,應兼顧專業分工及協作配合。這就要求在觀念上要有整體的目標和共同奮斗的意識,在制度上應明確分工的責任和協作的義務,在組織形式上,應將分工和協作結合起來。

3、權責相等的原則

整個組織中權責應對等的,必須嚴格保證組織中每一職位擁有的權利與其承擔的責任相稱,權責相等是發揮組織成員能力的必要條件,也是解決組織價值創造的基礎條件。

 

二、目標的種類

現代管理學之父,彼得·德魯克說,企業管理有八個目標。市場營銷目標、創新目標、人力組織目標、財務資源目標、實體資源目標、生產力目標、社會責任目標、利潤要求目標。

在績效管理實際過程當中,中國很多企業就都借鑒平衡計分卡的目標指標的分類方法,平衡計分卡把目標指標分成4大類,即財務指標,顧客指標,內部運營指標和學習成長指標。之所以分成四大指標,有以下理由:

財務方面的指標,關注的是公司收益,顯示為企業的戰略及其實施和執行是否對改善企業盈利做出了貢獻。其衡量指標有營業收入、資本報酬率、經濟增加值等,也可能是銷售額的迅速提高或創造現金流量。

財務方面的成功取決于能否為顧客創造價值,從而使顧客滿意與否成為財務成功的前提條件,客戶層面指標通常包括客戶滿意度、客戶保持率、客戶獲得率、客戶盈利率,以及在目標市場中所占的份額?蛻魧用媸箻I務單位的管理者能夠闡明客戶和市場戰略,從而創造出出色的財務回報。

為客戶創造價值還必須是持久的,在這一層面上,管理者要確認組織擅長的關鍵的內部流程,這些流程幫助業務單位提供價值主張,以吸引和留住目標細分市場的客戶,并滿足股東對卓越財務回報的期望。

關于學習與成長層面面,它確立了企業要創造長期的成長和改善就必須建立的基礎框架,確立了未來成功的關鍵因素。平衡記分卡的前三個層面一般會揭示企業的實際能力與實現突破性業績所必需的能力之間的差距,為了彌補這個差距,企業必須投資于員工技術的再造、組織程序和日常工作的理順,這些都是平衡記分卡學習與成長層面追求的目標,如員工滿意度、員工保持率、員工培訓和技能等,以及這些指標的驅動因素。

平衡計分卡作用:

(1)使得傳統的績效管理從人員考核和評估的工具轉變成為戰略實施的工具。
(2)使得領導者擁有了全面的統籌戰略、人員、流程和執行四個關鍵因素的管理工具。
(3)使得領導者擁有了可以平衡長期和短期、內部和外部,確保持續發展的管理工具。
(4)平衡計分卡被譽為近75年來世界上最重要的管理工具和方法。

 

三、3種主要工作任務來源

根據任務設計劃分的三個原則,我們把可以把一個員工的任務分為三個來源:

一是由戰略體系分解而來戰略任務,主要來自公司戰略分配下來了工作任務。二是職能任務,也成為崗位任務,是由崗位責任單元承接而來的任務,三是協作任務,由上司臨時指派或協助單位提出,由企業價值流動而來的任務。

1、戰略任務(指向績效、關鍵性任務)

戰略任務是指在一定時期內,企業經營需要何要達到預期目標而設定的目標分解而來的任務。戰略任務是詳細的具體的,戰略目標要通過戰略任務的完成才能實現。戰略任務可以分解成若干具體的子任務和更細致的任務。

戰略任務的表現形式

企業的戰略任務通過規定企業的業務活動領域和經營范圍表現出來;

一是服務方面,即為哪些購買者服務;二是產品結構,包括質量結構、品種結構,檔次結構,即拿什么樣的產品來為購買者服務;三是服務項目,即為購買者提供哪些方面服務;四是市場范圍,即企業服務的市場有多大。

那如何將宏大的企業戰略目標轉化為細小的戰略任務(員工績效考核指標)呢?

戰略目標是層層進行分解的

企業戰略目標分解一般是按照層級步驟進行劃分。企業是由組織內各個職能部門組成,通過分析組織的戰略目標,明確各部門的需要達成的使命,根據使命確定本部門的績效目標。然后對部門內部的崗位進行層級劃分(一般都可以分為高層、中層、基層三種崗位類型),并針對不同層次崗位的工作職責確定需要完成的目標。

例如,一般部門崗位結構是由部門經理一業務主管一業務員三級構成,部門經理的主要工作職責是整個部門的管理,協調部間關系,體現部門價值;業務主管的職責是要傳遞領導工作,起到上行下達的作用,并且做好具體業務,體現專業價值;業務員就是做好執行工作,及時反饋信息,以具體完成工作為主要職責。

針對不同層級崗位的特性,結合工作職責確定績效目標,使績效目標層層相扣,互相結臺,達到崗位目標與部門目標的有機結合,發揮最大效能。

戰略任務(績效指標)的三個層面

根據戰略目標分解的結果,我們可以將企業績效管理分為部門績效、員工績效和整體流程績效三個層面。針對三個層面不同的側重點要求,績效指標制定環節所注意的要點也有所差異。

部門績效是衡量部門完成企業任務和目標的指標,具體而言一般可以使用達到企業的使命要向外部客戶提供一定的產品或者服務的數量、質量、 時間和成本這樣一些詞匯來制定績效指標。例如:部門年銷售環比增長、市場占有率、生產成本指標等部門宏觀指標。

員工績效的目的主要體現在怎樣促使員工努力工作以達到其工作崗位的要求,因此在員工層級的績效指標制定過程中,需要明確對崗位評價的指標維度有哪些,比如,業績、能力、態度等等,再基于工作職責制定考核指標。

流程績效與部門績效、員工績效的作用有些區別,前兩個部分更多的是傾向于評價與考核,而流程績效管理的任務更多的是傾向于考察組織工作流程中哪里出現了問題或什么地方需要改進,通過優化工作來滿足企業的戰略要求。主要是關于流程績效如何優化的問題。

2、崗位任務

指一個崗位所需要去完成的工作內容以及應當承擔的責任范圍,無論兼任還是兼管均指不同職務之間,崗位職責是一個具象化的工作描述,可將其歸類于不同職位類型范疇。崗位是組織為完成某項任務而確立的,由工種、職務、職稱和等級等性質所組成,必須歸屬于一個人。職責是職務與責任的統一,由授權范圍和相應的責任兩部分組成。

崗位上的任務是由員工分工所獲得的,也可以說是工作崗位的要求,是需要員工自動自發去完成的。崗位上的任務是否清晰明確,體現出企業規范管理的水平。

3、上司分配/工作協作的任務

為完成組織任務,每個崗位都有可能接受,上級領導分配的階段性任務或者是臨時性的任務。同時也可能會接受其他部門或其他部門需要協作的工作。上司在布置工作任務時,應把握以下原則:

1、按職按崗分配,確保各司其職,勿要強人所難。
2、分配的時候一定要確保下屬已經確認任務目標和完成標準,確保任務能夠高效率高質量完成。
3、分配任務的時候一定要確保下屬是否需要提供支持和幫助,要把準備工作提前做好。
4、分配的時候要了解下屬完成任務是否有難度,以免耽誤任務的進程。
5、如果有投票表決的必要,盡可能客觀公正。

領導者在分配任務的時候要做到客觀公正不偏不倚,并確保任務的順利完成,任何使團隊高效完成任務,也是考驗領導力的一種方式。

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競爭戰略理論 企業競爭戰略 企業戰略管理案例
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