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績效管理的基礎就是目標管理,目標管理的4種分解方法

04-20 14:00:54

作者丨李正治(公眾號:績效俱樂部  喜馬拉雅FM:正治思想)

做一個懂目標管理的管理者,這個系列一開始,我們就提到了做目標管理的重要性——不僅對個人有威力,站在企業的角度,對企業發展更為重要。

《企業重要目標如何完成?(上)》
《企業重要目標如何完成?(下)丨盤點目標執行資源,實現一一匹配》
《做一個懂目標管理的HR丨好目標的分解方法與判斷標準(上)》


相信大家已經熟知這個概念,“績效管理的基礎就是目標管理”,我們要想做好績效管理,就必須做好這兩項重要的基礎性工作,一項是目標管理,另一項是工作設計和任務劃分。

據我觀察,許多朋友都停留在了前一步,結果就是管理效果不理想,而事后會將原因歸咎于自己沒有毅力,或是客觀環境不允許。但事實是,沒有進行工作設計和任務劃分的績效管理是缺乏合理性的。要解決工作績效的問題,就要分析工作任務的來源,掌握目標指標分解的方法。在本周分享中,我將繼續分享《好目標的分解方法與判斷標準》(下),主要介紹四種目標分解的方法與衡量好目標的三種原則,以下是正文。

 

一、目標/指標分解方法

1、格里波特指標四分法

格里波特四分法是從1996年開始被廣泛應用的。它的理論前提是:將多數崗位都劃分為四個關鍵的業績領域,通過這樣的四個維度將指標庫中的指標進行歸類整理。這四個關鍵的關鍵領域是:數量、質量、成本、時效。

數量指標,比如:產量銷售額利潤;質量指標,如:破損率,通過率,準確率;成本指標,如,單位產品成本,投資回報率;時限指標,如:新產品上市時間,產品生產周期,多少天完成那項工作等等。

為了便于記憶,我們常常把這四個指標稱為”多、快、好、省”, 多是指數量,快是指時間,好是指質量,省是指成本。

在實際應用中,我們常常提五個標準來進行好目標的評定,這五個標準就是“多快好省”四個指標再加上“客戶或者是上司評價”,共五個標準進行評價。

 

2、關鍵成功要素(CSF)法

關鍵成功要素法,是分解指標間的關系,指標分解時往往有兩種關系,一種被稱為“相關關系”,一種被稱為“因果關系”。相關關系是指存在必然聯系,但不一定存在因果關系,或者說產生重要影響但不一定存在可以直接量化表達的因果關系。這種情況在企業管理中大量存在,也就是說,產生同樣結果的原因可能千差萬別。

在績效管理中尋找相關關系一般可以采取討論的形式,把要分解的指標借助大家的經驗深入展開。首先分析關鍵成功要素,然后落實為關鍵業務指標。最難的工作不是第一步,而是堅持往下分解,即把這一簡單步驟進行二級、三級、四級分解,不斷尋找相關關系,最終找出整個指標體系。例如,安全是生產型企業的大事,而造成不安全的原因很多,除了各種規章制度以外,怎樣利用考核指標提高安全管理水平,值得我們思考。

以電力企業為例,安全管理在不同部門存在不同的關鍵成功要素(CSF),調度所承擔著調度運行管理、電網保護管理、調度自動化管理、通信管理四部分核心職能,也是部門的四大關鍵成功要素。對每一項關鍵成功要素進行分解得出調度責任事故件數、保護定值計算正確率、調度自動裝置正確動作率、通信保障率四個關鍵業績指標。繼續這樣的分解工作,我們可以對調度責任事故件數進行再分解,把它分解成為合理安排運行方式和規范執行調度操作兩個關鍵成功要素,與之對應的關鍵業績指標是差錯次數和操作票合格率。如此類推,我們還可以繼續得出三級、四級關鍵業績指標,不僅完成了指標分解工作,也是對管理流程關鍵點的深入思考,這正是績效管理的真實意圖。

 

3、魚骨圖又稱因果圖法

這是企業管理中的一個常用工具,一般要配合帕累托圖一起使用。六西格瑪管理提出了一個因果分析圖,在績效管理中發揮著巨大作用,它能夠幫助任職者明確績效考核目標。這類因果分析圖首先要求任職者對結果進行六個維度的一級分解,包括測量、設備、人員、環境、方法、原料等6個因素,英文縮寫簡稱“4MIPIE”。

此工具揭示了影響業績的最主要的六個方面,我們可以借助這一引導往下繼續分解,進入二級分解過程。如圖所示,假設在測量方面,我們發現存在“原因一”,繼續進行因素分析,我們又得出兩個因素:“原因1”和“原因2”。以此類推,沿著“4MIPIE”六條線路,我們便可以輕松地將業績指標分解開來,并找到影響結果指標的各類因素。魚骨圖的畫法還有一些小技巧,比如,我們可以將主管判斷對結果指標影響較大的因素,擺放在靠近“魚頭的位置,之后再用數據重點分析驗證。

 

4、DTRS分類法

績效管理建立在目標管理的基礎之上,通過目標層層分解轉化,各部門和員工都承擔著組織目標的一部分。從理論上講,各部門、員工績效的總和就構成企業績效,員工個人的績效最優,就應該會實現企業的目標,保證組織績效最優。(也就是說,如果員工都能履行崗位職責組織績效就能完成)

DTRS分類法,從崗位職責分類出發,把崗位職責進行事項化劃分,并根據這些事項對當期業績的影響以及對規范管理的影響,再進行分類管理,反復強調分類概念。這樣做的目的是為讓員工能在工作中抓住重點,并讓他的工作重點始終與公司上司保持一致,提高執行力與自覺性。


二、好目標的三個標準

標準一:能不能考核(3化原則)

量化,目標能量化的,盡可能的量化(量化的方法就是“多快好省”的方法),不能量化的,盡可能的細化,細化到可以執行為止;不能細化的,盡可能的流程化。

標準二:是否符合五大標準?

我們選擇的考核指標,是否符合格里波特四大指標的要求以及上司/客戶可評價。

標準三:是否是關鍵指標?

大家都知道二八原則,即累計80%的影響會有20%的要素造成,抓住關鍵問題也就抓住了考核重點。

以上是我們評價一個好目標的三個標準,如果不符合這三個標準,就要重新制定目標。

我們以電腦維修舉例:

指標1、接到維修電話,24小時之內到達。

指標2、返修率不超過5%。

指標3、客戶投訴率每年不超過三次。

指標4、每次維修,秉持節約的原則。

這個4個指標,前三個都是可考核,滿足5大標準,是關鍵指標,所以,這是一個好目標。

第4個指標,是一個原則,無法考核,需要調整,有人把它調整為“每次維修維修費不超過100元”,能考核,也符合5大標準,但是不是關鍵指標呢?我們發現在維修過程當中的這個成本控制,因維修的內容不一樣,可能存在差異,所以不是關鍵指標,不納入考核。

以上就是好目標的分解方法與判斷標準,確實需要借助大量的管理工具才能進行有效的目標分解目標判斷,難怪目標與計劃管理總是作為人力資源管理的重要專業組成部分在運行,所以HR管理者確實需要尋找到一個更方便指導工具,能引導全體員工參與,才能更好的推進目標計劃與績效管理。

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