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最有效的管理是:讓平凡人做出不平凡的事

05-25 17:08:07

作者丨李正治


管理就是兩件事,降低成本、提高效率。

——彼得·德魯克

我們談管理的時候,總是繞不開一個名字:彼得·德魯克。被譽為“現代管理學之父”的德魯克,一生寫了39本書,其中15本是講管理的。 德魯克認為,在知識社會,管理者并不是簡單的權力代名詞,每個人某種程度上都有“管理者”的屬性。管理也不是天才的專屬,是通過管理方法和手段,降低成本,提升效益,從而實現管理的至高境界是“讓平凡的人也能做出不平凡的事!

陳春花老師講,企業管理就是簡化、簡化、再簡化

北京大學國家發展研究院BiMBA商學院院長陳春花認為很多企業并不是缺少管理反而是管理太多;不是體系建設不足,而是系統能力不足;不是員工執行力不行,而是管理指令太多無法執行。

這些問題的存在都是源于一個根本的原因:企業的管理太復雜,組織層級復雜、薪酬體系復雜、考核復雜、分工復雜,甚至連企業文化都很復雜。在這樣一個復雜的、權責不清晰的管理狀態下,如何能夠提高效率來面對變化呢?

陳春花老師曾經說過管理事實上并不需要今天這樣復雜,只要圍繞著顧客需要的價值來進行運營和管理,就如德魯克先生所言:管理就是兩件事,降低成本、提高效率。

管理沒有唯一的答案,在目前環境下,管理的核心就是決策。管理追求效率和效果;管理就是做正確的事和正確的做事的組合;各級經理人應具備概念能力、人際關系技能和技術能力,只是不同層次的人員所掌握的技能比重有所不同而已。作為一個中堅層管理者,應該掌握哪些基本管理原則呢,這就是我們今天的主題。

管理無非是與一切資源打交道,通過一系統管理過程創造資源的最大化使用效率,促進管理效益的提升。人和事是管理中最重要的兩大核心問題,處理好人和事之間的關系,就成為了管理過程。

管理中涉及人的相關內容,主要有,賦予責任原則、組織倫理原則以及尊重影響原則;管理中做事的原則,我認為只有一個即聚焦優先原則。與事和人關系的管理過程有四大原則:分別是因事用人原則、事實溝通原則、破除微觀管理原則與獎勵正確行為原則;而管理的成效涉及兩個原則,績效伙伴原則與始終追求績效原則。

一、賦予責任原則

責任是管理永遠的核心。沒有責任,管理也就沒有了意義。

對責任的理解一般來說可以從兩個方面來理解:一是指分內應做的事,如職責、盡責任、崗位責任等。二是指沒有做好自己工作,而應承擔的不利后果或強制性義務。

每個管理者都有一個管理崗位,管理崗位就有相關的責任,這些責任不同于常規的技術崗位,它除了完成工作任務外,還必須管理團隊,帶領團隊完成工作任務。很多從技術崗位轉為管理崗位的管理者,往往對帶領團隊完成工作任務這一職責總有一些不適應,甚至于排斥,這樣的管理者也許是優秀的業務骨干而不是優秀的管理者。

管理的目的在于一個團隊獲得期望中的成果,而管理過程就是以預期成果為導向的行為活動。具有責任感的管理者在管理工作中更加關注成果。在完成成果的過程中從不尋找借口,而是積極推動事物的發展,就是在過程中出現困難或問題,也不逃避,而是勇敢積極的面對和解決。 這就是管理者承擔責任的一種表現,如若沒有達到預期效果,管理者會自覺的承擔這種責任。

實踐證明,成功的管理者一定是負責任的管理者。在實際工作中,管理者必須弄清楚對誰負責,為何事負責。同時,他也可以選擇負責,選擇不負責,不負責任的管理者當然是不稱職的管理者。對于一個組織來講,賦予責任必須是以信任為基礎的。在一個充滿信任的氛圍中,責任感更容易產生。

二、組織倫理原則

做管理就不要怕員工走人、做領導千萬別做爛好人。

通常很多在不職業化的公司里面存在這樣的現象,有些領導生怕得罪員工,他總是想辦法夸員工,讓員工忠誠他。

讓員工開心,當員工違反公司紀律的時候,作為領導,他總是想辦法包庇員工,甚至有很多不職業化的員工,在犯錯的時候他總是跟領導討人情。

那么像通過人情的方式換得領導對制度的破格,這些不良的方式,都在讓領導和員工都在共同經營一種利益堡壘關系,這種利益堡壘關系讓大家的人情關系處理得很好,但是沒有人為公司的結果負責,沒有對公司的制度落地負責,這就是不職業化的表現。

所以在職業化的公司里面,一定要消滅這樣不良的文化,這樣的文化叫俗人文化,這樣的文化讓公司上下級之間沒有組織倫理觀念,那么公司的制度就形同虛設。

但凡優秀的公司都是法制的公司,職業化的公司,都有相應的組織制度和組織倫理,以形成完成組織任務需要的嚴謹的組織形態和執行系統。對這種組織倫理的尊重和執行,就是就是職業化。

職業化需要規則、敬畏規則,做事講結果,而不職業化的公司里面首先就是先講人情,有問題先看我們的關系怎么樣。

所以很多公司推行績效考核,還是積分制企業管理,凡事有人情的地方,往往績效這些分數都會出人情分、關系分。最后公司所有的考核機制都是形同虛設,那么最后就沒有人對整個組織的結果和效率負責,這就是不職業化的代價,所以在公司里面作為公司的管理者,若犧牲公司的制度規則去換人情,就是沒有尊重組織倫理,職業化水平較低的表現。

組織倫理最基本的表現就是把權力分配到流程節點上,讓每個節點上的承接者都有權力履行相應的職責,并承擔和兌現相應的結果表現。我想,管理大師們所說的管理要簡單再簡單的核心出發點就在于此吧。


三、尊重影響原則

如果失去了對人的尊重,開發潛能很可能被理解成僅僅為了組織的績效而把人視為使用的工具。

只有恢復對人的尊重,才可能真正把人的才能釋放出來。記住他們不是雇員而是人。

所謂“愚蠢的創意”,是不對創意加以傾聽和改造。必須學習如何在無權下達命令的狀況中管理事情,既不受制于人,也不控制他人。

組織的功能就是要讓平凡的人在一起做出不平凡的事情來。所以,管理不是管理人而是影響人,影響人人。這從層意義上講,管理可以稱為一種領導。而領導最重要的表現就是影響人、尊重人、激勵人。所以我們說管理者就是影響者,而不是監督者。

人是企業最重要的資產。管理者必須尊重每一個員工,平等對待每一位員工。尊重并不單單是一種禮貌的要求,更重要的是基于這樣一個理念:員工才是崗位真正的主人,是任務的執行者,他們需要激勵,不需要監督。

四、因事用人原則

一個組織總是因目標而存在的,而管理是要完成一定的目標任務的行為過程。應完成某種任務而組成的組織,自然就應該以完成這個任務需要什么樣的人就組建什么樣的隊伍了。

道理誰都清楚,可是為什么做起來又是另一回事呢?為什么世界上那么多管理者,而真能發揮他人長處的人卻不多?原因很簡單。主要是因為,管理者沒有搞明白一個邏輯:我們要堅持“因事用人”而非“因人設事”。即,以任務為中心,而非以人為中心。

為什么“因人設事”不能解決問題,是因為組織中的職位都是相互聯系、相互依存的。牽一發而動全身,我們不能為了替某人安插一個職位,而讓相關的一大群人受到連累。這也是我們為什么要堅持“因事用人”的道理所在。

打個比方,交響樂團缺了一位大提琴手,樂團指揮絕不會找一個雙簧管吹得極好的人來湊數,即使這個人的名氣遠比其他大提琴手響亮。

所以,衡量一個人的成就高低,應該按照實際貢獻。不然的話,我們只會注意“誰好誰壞”,而忽略了“什么好什么壞”。而“什么是好?什么是壞”關注的就是組織任務的事。就回到了我們應該關注的內容,所以“因事用人”是最應嚴把的原則。

五、聚焦優先原則

聚焦優先法的談的是“關注事”的原則。關注事的原則,就這一個原則,而確是常常被忽略的原則。

在《呆伯特法則》有這樣一幅漫畫:沒有戰略的企業的老板在想:“唉,干什么好呢”?有戰略的企業老板拿著電話說:“本公司不經營這種業務”?芍^是精辟、形象、幽默的詮釋了戰略的含義。戰略最重要的不是“做什么”,而是“不做什么”。

這對于管理來說,也有同樣的意義,如果一個管理者事無巨細,凡事都管的話,且不說精力是否允許,結果肯定不會好到哪里。

管理是一項追求績效的工作,所以,任何管理工作首先就要聚焦績效目標;要取得卓越績效,必須把影響績效的關鍵因素管理好,所以,必須對管理工作進行優先順序的劃分。

這就是聚焦優先的含義。

那么,管理者如何才能做到“聚焦優先”呢?

1、 凡工作必須有目標,而且這個目標是可以被衡量的。

聚焦意味著專注。無論是戰略性管理,還是日常管理工作,都應當設定目標,指明方向。要使管理工作緊緊圍繞實現目標來開展,而不能脫離目標去做事。

2、 凡工作必須有計劃,為完成目標而作的計劃。

完成目標的途徑和方法有很多種,所以,必須根據自身的實際作出決策。并且要在計劃中明確的表述出工作的重點,也就是明確優先順序。

3、 凡完成目標的管理資源,必須集中使用。

管理資源是有限的。無論是人才、資金、技術、顧客、信息、物資、設備等等,都不是取之不竭的。因此,當你決定一件事的目標和計劃后,在資源的使用上應重點保證,而不是分散使用。

4、 要善于使用一些管理工具和技巧。

在工作中,我們雖然知道了“聚焦優先”的原則,但是,往往不易做到,一是被我們的愿望所影響,想干的事情太多;二是被管理現場牽著走,哪個不干都不行,除了問題能不管嗎?要改變這種慣性,就應該掌握和運用一些管理工具和技巧。以下我們列了9個管理工具和技巧管理的時代實踐工作當中都要不斷去實踐和應用,把它變成自己的一項管理習慣,進而形成自己的管理技能。

① 分權與授權管理。

② 時間管理法。

③ 計劃管理法。

④ 目標管理法。

⑤ 管理實踐反思。

⑥ 批判式思維。

⑦ 會議管理。

⑧ 戰略性思考。

⑨ 80/20法則。

六、事實溝通原則

管理的對象是一切資源。包括組織、物品、時間、知識(信息、技術等)、市場,以及人(員工和顧客等相關利益者)等,最為主要的是對組織的管理。我們處于一個組織的社會,許多人形成組織要創造更大的績效,就必須加以管理。

要發揮管理的作用,組織內外的溝通就是一個關鍵的要素?梢哉f,沒有了溝通,管理也就失去了作用。

應該說,溝通無處不在,也沒人不會。但是,溝通的效果卻大相徑庭。有的人善于溝通,有的人難以溝通,為什么會形成這樣的差別?特別是在組織中,溝通的有效與否,直接影響公司管理的效率和質量。

對于企業而言,影響組織內有效溝通的因素有三個:

1.有沒有鼓勵溝通的企業文化。

2.有沒有管理信息的報告系統。

3.管理者是否具備了溝通意愿和能力。

由此可見,提高組織有效溝通的效果,單方面的提高是不會發生作用的。只有同時提高這三個方面的要素,才能達到溝通目的。

那么,在實際工作中,我們應當怎么做呢?

1、 領導者要以身作則,創造一個信任的氛圍。

2、建立完善的管理信息報告系統。

3、提高管理者運用批判性思維的能力。批判性思維是“客觀的理論性的考慮實務,簡明易懂的傳達給對方的一種思維方法!彼笤跍贤ㄟ^程中,必須具備這三個要素:第一是溝通的目標是什么?不能跑題。第二是要圍繞主題回答對方的問題。第三是要表達出期待對方的回答。

在期待對方回答時,也要明確:對方是否理解了;是否提出了新的意見和建議;同意采取行動了嗎?

應該注意的是,在實際工作中,要強調統一的管理實踐,這也是有利于溝通的重要方面,也有助于企業文化的塑造。

溝通雖然是因人而異,內容千差萬別,但背后總會有一套可以遵循的規律,這套規律就是PODAC溝通模式

P(plan):準備

O(open):創造氛圍

D(development):信息交換

A(agree):達成一致

C(complete):落實行動

    而在這個溝通過程當中,最最重要的是要以“事實”為基礎進行溝通,而非以“觀點”進行溝通。

以呈現的事實作為基礎,溝通只談事實、問題,而不談自己的觀點,不談責任,只談在這個過程當中,我們做了哪些事實,采取了什么行動?最終結果是什么?這樣就很容易理清問題的本質、迅速達成一致,共同尋求解決問題的答案,溝通效果自然就會理想得多。有一個STAR情景溝通模型,在員工溝通過程當中,可以通過這個模型來挖掘事實,以幫助溝通雙方更好的就事實達成一致。

STAR情景模型

S(Situation): 在什么情況下

T(Task): 你們的任務

A(Action): 采用了什么行動方式

R(Result): 結果怎樣

對于管理者來講,溝通技能是一種基本技能,需要反復的去學習、實踐,這也是逐漸形成自己領導風格和影響力的最重要的技能。

七、破除微觀管理原則

有效的CEO從不進行微觀管理——德魯克

早在一千多年前,羅馬的律法就立法規定“長官不過問細節”。

身為企業的CEO不能事必躬親,大小一把抓,即使自己的能力很強,條件很好,時間似乎用不完,也不能這樣做。

因為,這樣一方面阻礙了屬下能力的發揮,限制了企業的力量,另一方面,自己也成為一顆不定時的**********,會失去員工的信任,得不償失。

微觀管理者一般被認為是具有負面語義的一個名詞,指的就是那些管理者透過對被管理者(員工)的密切觀察及操控,使被管理者達成管理者所指定的工作。相對于一般管理者只對較小型的工作給與一般的指示,微觀管理者會監視及評核每一個步驟。

微觀管理者就像一個每天跟在原告后面的監督者每一件事情都受到監視,無論是誰,感覺都是不被信任、不被重視未得到尊重。

不確定自己是不是一個微觀管理者?看看是不是時常把以下幾句話掛在嘴邊?

“只是查看”或“讓我看看”

無論是通過即時通訊、電子郵件,還是親自溝通,在徘徊不定、猶豫不決都是微觀管理的主要標志。他說:“你可能只是想讓別人對你提出問題或反饋,但員工往往會覺得你不相信他能勝任這項工作!

“一定要先由我統領”

你是不是總是時刻掌控著工作備忘錄或在新產品雛形出現時要第一個去關注,其實這個動作是可以省略的。如果你必須在出門前看到所有的工作動向,那么在你抑制生產效率之前,它就不會長久了。有時,這種行為源于經理想要展示他或她知道一切的欲望,管理者或領導者通常通過回答所有的問題、解決所有的問題,并實際做大量的工作來定義自己,殊不知,管理的實際價值在于他們能夠掌握工作大局。

“你為什么不這樣做呢?”

有時,就像當你處理敏感數據或材料時,遵循一個特定的過程來完成任務是很重要的。但大多數時候,這個過程并不見得比最終優質的成果來得重要。如果你過于糾結成員們完成工作的方式,而忽略他們所提供的成果,顯然會打擊下屬的積極性。

你做得越多,為這個領導者工作的個人或團隊就會變得越來越少。此外,員工創新精神將在不知不覺中被消減,他們漸漸疲于想出更好的方法來解決問題——而這本應該是你雇傭他們的原因之一。

管理者一定要學會授權、放權。要相信員工,通過企業的組織機制來確保員工的工作成果達到組織所要求的標準,前面所講的要執行組織倫理的原則。

、獎勵正確行為原則

美國有一個管理專家叫米契爾. 拉伯福,也許在美國、在中國都并不那么有名,然而他寫的一本書中的管理觀點,我讀后卻覺得比許多名家的長篇巨著還“參得透、解得透“。

“人們會去做受到獎勵的事情!薄灼鯛.拉伯!妒澜缟献顐ゴ蟮墓芾碓瓌t》。

作為一個管理者,建立自己正確的(即符合企業、組織根本利益的)、明確的(即不是模棱兩可、搖擺不定的)價值標準,并通過獎罰手段的具體實施明白無誤地表現出來,應該是管理中的頭等大事。

拉伯福說,他在管理實踐中有兩大發現(對于管理者來說):

1、你要求員工做出什么行為,與其僅僅停留在希望、要求上,不如對這種行為作出明明白白的獎勵更來得有效。

2、人們往往犯這樣的錯誤:員工希望、要求得到A,卻往往得到了B,原因是管理者往往不經意地獎勵了B。

我們每一個管理者都要牢記,正如拉伯福所說:“在表現與獎勵之間建立起正確的連帶關系,是改進組織運作的唯一要訣“。 在考核和獎勵員工時特別要注意的是,要注重其實際業績,而不要注重其口頭上怎么說。不能獎勵了投機取巧,冷落了埋頭實干,否則以后我們指望誰來做事呢?

獎勵正確的行為,會引導更多的員工重復并繼續這樣的行為,那不正是管理者所期待的嗎?

九、績效伙伴原則

管理者必須很好地定義自己和員工的績效合作伙伴關系。

管理者需要明確,動機激勵才是激勵的切入點和根本點,激勵一個人最為有效的方法就是激發他做事情的動機。

要設計一個有效的激勵機制,前提就是要理解人們的偏好。針對員工的協作需求的動機,管理者應著手建立自己與員工之間的績效合作伙伴關系,與員工成為工作上的盟友,而非權威的領導者,與員工共進共退,與員工站在同一條船上,讓員工感覺到你不僅是他的上司更是他的老師和朋友。

只有這樣,員工才可能愿意敞開心扉與你交流,你才能真正了解員工的想法,有的放矢地開展工作,使你的每一項計劃和指令都收到效果,產生收益。

為此,管理者必須很好地定義自己和員工的績效合作伙伴關系,成為幫助員工提高績效水平的教練和伙伴,并在這—點上積極與員工溝通,與之達成共識。

管理者必須讓員工明白,績效合作伙伴關系對管理者和員工之間的關系意味著什么,對員工的進步會有什么樣的幫助,以及這樣做會給組織、團隊帶來什么好處。管理者必須告訴員工,作為績效合作伙伴,自己將以怎樣的風格進行工作,自己能為員工提供什么樣的空間以及能為員工提供什么樣的支持和幫助,等等。

通過績效合作伙伴關系的建立和發展,經管理者很好地滿足了員工協作的需求,激發了員工參與的欲望,使員工的才能能夠最大限度地得到施展,潛能能夠在最大程度上得到發揮。

[案例分析]

美國?松镜6000名職員在每年年初都要根據自己的工作內容,制定6~10個工作目標。主管與職員討論這些目標后,共同選擇3~4個最重要的年度目標。

此后,主管將在全年評估追蹤職員在這些目標上的表現,并且提供必要的協助。在6~7個月時(年中)會有一次簡要的討論,以督促和檢查目標的具體進展狀況。年末,主管將以目標完成情況作為職員績效評估的基礎和內容。

主管與職員構成平等的、協作的績效伙伴關系,并且形成良好的績效溝通渠道,這是?松緦嵤┛冃Щ锇楹涂冃Ш霞s計劃的關鍵成功因素。

作為公司的管理者,你需要告訴員工,作為績效合作伙伴,自己將以怎樣的態度進行工作,自己能為員工提供什么樣的發揮空間,以及能為員工提供什么樣的支持和幫助。

經常與員工溝通績效目標,并與員工達成共識,讓員工感覺到你與他是在同一條船上,感覺到你不僅是他的上司更是他的老師和朋友。

主動幫助員工解決困難,成為幫助員工提高績效水平的教練和伙伴,并在這一點上積極與員工溝通,與之達成共識。

十、追求績效原則

就企業而言,人們對管理者身份的認識在不斷地演變,從老板到上司,再到知識工作者(責任貢獻),但是追求績效是管理者的首要任務始終不變。因為績效是企業生存和發展的重要基礎,同時,績效也是衡量管理者勝任力的重要標準。

追求績效的過程是一個通過創造價值滿足顧客需求的過程,并在這個過程中獲得財務成果。

所以說,要管理好一個企業,必須遵循追求績效的原則。企業的一切資源,包括人、財、物、信息、技術等資源的協調配比都是為獲得高績效才富有意義。

追求績效,對非營利機構也有同樣的意義。

那么,這個原則如何在企業管理中予以應用呢?

1、 全力實現戰略目標就是追求績效原則在企業中應用的重點所在。企業的戰略目標應該是企業投入產出的最優結果。

2、 建立和不斷優化業務流程也要遵循追求績效的原則。業務流程是企業有效實現戰略的基礎和保證。

3、 為企業相關利益者最大化創造價值也是如此。企業相關利益者包括顧客、員工、政府、社會、投資者等等。

總觀這三個方面,可以說不僅是“追求績效”原則應用的重點,也是打造企業核心競爭力的關鍵所在。也是企業管理的起點和目標。

適用追求績效原則,就是必須要通過創造價值來滿足相關利益者的需求,同時,要做到實現過程和目標間的協調。既不能只重視結果,忽視了過程,也不能只關注過程的完美,卻忘記了目標所在。而過程是實現目標的保障。

如何實現追求績效的原則?其路徑就是創造顧客。在服務顧客滿足顧客要求經營思想下,提供產品和服務。所以,也可講滿足顧客要求也是管理的基本原則和最終目的。

結語

以上所講的管理中的十大基本原則,其實是做企業管理的基本常識。管理最重要的兩項工作就是管事理人,把事情管理起來,對人給予足夠的尊重和理解,就是管理的基本原則。

在管事理人的過程中,需要激勵員工去做該做的事情、有績效有結果的事情,就需要溝通,需要做正確的事情,而最正確的事情肯定是公司戰略下滿足顧客需要的有績效結果的事情。

對那些經得起績效結果檢驗的人,就是企業值得重用的人,中國有句古話,三個臭皮匠頂個諸葛亮,其實三個臭皮匠,往往還比不上一個臭皮匠,因為他們會各行其事,結果自然就沒有企業期待的績效結果。把三個臭皮匠整合起來就是管理者需要做的工作。

管理者要整合企業的一切資源,與員工形成良好的績效伙伴關系。教練員工為完成組織績效而一起成長,所以管理者的任務是“管理任務”,激勵人去完成工作,而不是去改變人。

相關關鍵詞:
市場定位原則 職場生存的原則 管理原則的重要性
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